Управление кадрами: 12-шаговая грамотная практика для российских IT-компаний

# Управление кадрами: ключ к успеху российских IT-компаний

Зачем нужен процесс управления кадрами?

Управление кадрами является неотъемлемой частью бизнес-стратегии любой компании. Однако, по данным исследований, только треть критических ролей в российских IT-компаниях обеспечена планами смены. Кроме того, только 26% сотрудников в среднем получали обратную связь в течение года. Это говорит о том, что российским IT-компаниям необходимо улучшить свою практику управления кадрами.

Что такое процесс управления кадрами?

Процесс управления кадрами включает в себя весь жизненный цикл сотрудника, начиная с привлечения новых сотрудников и заканчивая их развитием, мотивацией, продвижением и увольнением. В его состав входят такие ключевые практики, как набор и отбор сотрудников, обучение и развитие, вовлечение и построение культуры, оценка и вознаграждение, а также планирование смены.

Значение управления кадрами для IT-компаний

Управление кадрами в IT-компаниях имеет особое значение, поскольку оно напрямую влияет на качество продукции и инновационную способность компании. Сотрудники, которые чувствуют себя услышанными, вызванными и обученными, более вероятно будут чувствовать себя удовлетворенными своей работой и компанией, что приведет к повышению вовлеченности, продуктивности и счастья.

12-шаговая практика управления кадрами для российских IT-компаний

Ниже представлена 12-шаговая практика управления кадрами, которую можно адаптировать к конкретным потребностям вашей компании.

Шаг 1: Планирование кадров и прогнозирование навыков

Нужно связать план развития кадров с стратегическим планированием персонала, используя фреймворк «Купить, Сделать, Поджать, Бот» (Buy, Build, Borrow, Bot). Определите, когда лучше всего покупать (приглашать на работу), делать (развивать сотрудников), поджимать (работать с фрилансерами, контрактниками или другими непостоянными сотрудниками) или использовать ботов (автоматизировать с помощью AI).

Шаг 2: Разработка стратегии бренда-работодателя

Сильный бренд-работодатель поддерживает все последующие шаги, привлекая, вовлекая и удерживая таланты. Организации, имеющие хорошо развитый бренд-работодателя, оценивают свою способность повысить вовлеченность и удерживать сотрудников на 71% и 67% соответственно, в то время как менее брендированные организации оценивают эту способность на 37% и 22%.

Шаг 3: Определение критических навыков

При создании новых должностей или открытии существующих необходимо определить, что включает в себя эта роль. Каждый раз, когда появляется новая роль, проводите быстрый анализ должности. Определите результаты, ответственность и необходимые навыки. Используйте это для написания описания должности и проектирования процесса отбора.

Шаг 4: Сourcing и привлечение талантов

Не просто размещайте вакансию и ждите, пока кто-то откликнется. Сourcing талантов необходимо делать активно. Используйте комбинацию активного и пассивного sourcing талантов, чтобы поддерживать теплую базу потенциальных кандидатов. Аттракция квалифицированных людей и отбор наиболее подходящих кандидатов для вашей компании является ключевым навыком HR, который может помочь вам создать ценный резерв талантов.

Шаг 5: Отбор подходящих талантов

Когда у вас есть достаточно заинтересованных и квалифицированных кандидатов, вам нужно сделать выбор. Используйте методы, которые имеют доказанную предсказательную ценность, такие как структурированные интервью, образцы работы, когнитивные тесты и валидированные оценки. Затем используйте данные для сравнения кандидатов объективно и без предубеждений.

Шаг 6: Работа с оплатой

Когда вы наняли нового сотрудника, вам нужно удерживать его. Убедитесь, что организация предлагает сотрудникам конкурентоспособную оплату с преимуществами, которые ценятся ими (например, отпуск, удаленная работа, здоровье и благополучие). Кроме того, используйте результатно-ориентированную оплату осторожно, где влияние измеримо (например, продажи).

Шаг 7: Драйв вовлеченности и положительной культуры

Приоритизируйте высокопроизводительную, люди-центрированную культуру, которая стимулирует вовлеченность сотрудников. В то же время вовлеченность должна измеряться регулярно, и результаты должны влиять на действия. Согласно Gallup, сотрудники, которые сильно связаны с культурой, в 4,3 раза более вероятно будут вовлеченными и в 47% меньше вероятно будут ищущими работу.

Шаг 8: Уверенность в удержании сотрудников

Принимайте меры по предотвращению причин, которые заставляют сотрудников уходить (например, карьерный застой, баланс между работой и личной жизнью, проблемы с менеджерами). Предотвратимые причины привели к уходу 63% сотрудников, но аналитика может выявлять риски отъезда заранее. Например, Hilton сообщила о 25-процентном повышении удовлетворенности после использования AI-данных для персонализации стратегий удержания.

Шаг 9: Подстройка управления производительностью

Управление производительностью является важнейшей частью процесса управления кадрами. Переходите от ежегодных отзывов к непрерывному управлению производительностью. На самом деле, согласно Betterworks, компании, которые используют этот подход, сообщают о лучших результатах, включая лучшую производительность и удержание и большее внимание приоритетов.

Шаг 10: Приоритизация обучения и развития

Обучение и развитие (L&D) имеет целью непрерывное улучшение производительности сотрудников за счет повышения их навыков, компетенций и знаний. Сynchronize L&D с требованиями роли и стратегией, фокусируйтесь на пробелах в навыках, связанных с производительностью и карьерными путями, и измеряйте влияние на поведение и результаты.

Шаг 11: Разработка процесса продвижения и планирования смены

Лидеры всегда получают новые вызовы и ответственные задачи, чтобы оставаться вовлеченными. Это где-то начинается процесс продвижения и планирования смены, где продвигаются люди, которые добавляют еще больше ценности. Кроме того, построите резервную мощность для критических ролей, выбрав, развивая и отслеживая преемников.

Шаг 12: Установка robust-выходного протокола

Выходы могут быть желательными или нежелательными. Первый тип включает в себя сотрудников, ушедших из-за неудовлетворительной производительности или несовпадения с культурой, а второй — сотрудников, ушедших из-за потери для компании. Независимо от типа выхода, необходимо проводить структурированные интервью при уходе, чтобы выявлять закономерности и устранять коренные причины в наборе, управлении или культуре.

Управление кадрами против цикла жизни против стратегии

Некоторые могут использовать термины «процесс управления кадрами», «цикл жизни талантов» (или «процесс управления кадрами») и «стратегия управления кадрами» взаимозаменяемо. Однако это не так. Ниже представлена таблица сравнения:

Критерий	Процесс управления кадрами	Цикл жизни талантов	Стратегия управления кадрами
---	---	---	---
Определение	Серия упорядоченных действий, которые HR выполняет для привлечения и нанимания кандидатов, а также развития и удержания сотрудников.	Всего процесса привлечения и удержания правильных людей, развития их роста и обеспечения того, чтобы они достигли полного потенциала.	Действующая программа компании для оптимизации производительности сотрудников для достижения бизнес-целей и организационного успеха.
Основное внимание	Выполнение повторяющихся HR-процессов и их последовательное выполнение.	Синхронизация единого и непрерывного опыта сотрудника во всех этапах.	Приоритетирование талантливых людей, которые вносят вклад в достижение бизнес-результатов.

3 реальных примера управления кадрами

Инициативы по управлению кадрами могут разниться в зависимости от размера, бизнес-целей и приоритетов каждой организации. Давайте посмотрим на несколько реальных примеров.

Пример 1: Европейский центральный банк (ЕЦБ)

Европейский центральный банк (ЕЦБ) ввел портал обмена должностями, чтобы укрепить адаптируемость сотрудников через внутреннюю мобильность (и другие каналы), поскольку это важно для поддержания устойчивости ЕЦБ. В течение шести месяцев 131 сотрудника из 5000-и сотрудников ЕЦБ выразили интерес к обмену должностями с коллегой, а более 1500 сотрудников были активными на более широком портале карьерной разработки ЕЦБ.

Пример 2: Mastercard

Mastercard хотела расширить возможности сотрудников участвовать в проектах в приоритетных областях. Поэтому она запустила свою Agile-работу OS, Unlocked, чтобы дать каждому сотруднику возможность расширить горизонты и максимизировать ценность, которую они добавляют к бизнесу. Некоторые результаты включали:

* ~90% сотрудников зарегистрировались на платформе

* ~55 миллионов долларов США в год было получено в виде увеличения продуктивности

* ~31 740 дней работы было сохранено в течение одного года

Пример 3: Novartis

Швейцарская транснациональная фармацевтическая компания Novartis решила перейти к модели операционного и планирования навыков на основе навыков, чтобы обеспечить своим сотрудникам необходимые навыки для того, чтобы они могли оставаться актуальными.

Если вам нужна помощь с настройкой процесса управления кадрами, [запишитесь на нашем сайте](#request).

[Оставьте заявку](#request)